René Lara, Consultor y director de proyectos en México, reflexiona en este artículo sobre la transformación del sector del e-commerce en este país y los cambios logísticos a los que deben hacer frente las empresas que apuestan por este canal de distribución.
En los últimos años, el comercio electrónico o e-commerce ha crecido considerablemente, siendo la tendencia que mantenga este crecimiento al mismo ritmo. Si bien la gama de artículos y servicios ofertados por este canal de distribución tan dinámico es casi ilimitada, esto a su vez lo convierte en un canal mucho más complejo a la hora de cumplir las expectativas del cliente.
Empresas que ya contaban con una venta y distribución tradicional y decidieron incorporar el canal de distribución “comercio electrónico” tuvieron que modificar su cadena de suministro para satisfacer las necesidades específicas de dicho canal o, en todo caso, tuvieron que montar una cadena de suministro paralela y exclusiva para darle servicio al mismo.
La experiencia de compra
En otros tiempos, los consumidores comenzaban su experiencia de compra por dirigirse a una tienda o a un centro comercial con varias tiendas. Ahora, dicha experiencia de compra es muy probable que comience en un motor de búsqueda como Google (con 730 millones de visitantes por día), una plataforma de redes sociales como Facebook (con 900 millones de usuarios activos mensuales) o una plataforma de comparación de precios tal como TripAdvisor (con 50 millones de opiniones de clientes).
En México es mucho menos común comprar en línea que en otros grandes mercados de América Latina. Las experiencias de compra electrónica más usuales en nuestro país son: viajes, entradas para eventos y bienes virtuales (aunque las empresas que comercializan bienes físicos están empezando a hacer sus incursiones en este canal de distribución). También cabe destacar que, aunque el número de compradores digitales en México es relativamente pequeño, la cantidad que los compradores gastan en este canal es bastante alta. Según eMarketer, el comprador digital en México gastó un promedio de 952 dólares este año, más del doble que en Argentina (428 dólares por comprador digital) y notablemente por delante de la media de Brasil (741 dólares por comprador digital). El promedio en Latinoamérica es de 620 dólares anuales por comprador digital.
Las preferencias del comprador en línea
Además de retener a los clientes satisfechos y de captar a nuevos clientes potenciales, los minoristas pueden aumentar su negocio a través de la defensa del cliente y de las referencias. Los factores más importantes para que un comprador considere recomendar a una empresa que vende productos en línea son la disponibilidad de envío gratis o bien que proporcione algún descuento en el envío, además de ofrecer la devolución gratuita o que el artículo comprado llegue en el tiempo prometido.
Los minoristas deben tomar nota de que los consumidores no sólo valoran la entrega a tiempo y las devoluciones sin problemas, sino que también están dispuestos a abogar en su nombre en caso de que se cumplan sus expectativas en este sentido.
Por otra parte, ciertos factores pueden conducir al cliente a una experiencia desafortunada, propiciando una promoción negativa de boca en boca que puede ser muy perjudicial para la empresa. Los principales factores que más rechazan los clientes al tener una experiencia de compra electrónica son: unos gastos de envío demasiado altos en comparación con el precio del producto; unos gastos de envío demasiado altos en función de la fecha probable de entrega del producto, que los productos lleguen dañados y que la entrega tome más tiempo de lo prometido.
Así, el envío y la entrega son factores de valor clave en la experiencia de compra en línea de los consumidores, que esperan que existan varias opciones de entrega disponibles (aunque en más de tres cuartas partes de las experiencias de compra, dichos compradores eligen el envío más económico y no la entrega más rápida, debido al incremento de costo).
Otro factor importante que hay que tomar en cuenta y que puede detonar la compra o no, es la comodidad que el vendedor ofrece al comprador para recibir y devolver los artículos. En la actualidad hay varias formas de incrementar la probabilidad de acertar en la primera entrega para evitar los reenvíos posteriores, lo cual incurriría en costos adicionales y por consecuencia la decisión inminente de sacrificar el margen a tal grado de perderlo por completo.
Una opción son las llamadas “taquillas de entrega”: después de haber hecho la compra en línea, el vendedor procesa el pedido y lo envía a una taquilla de entrega al mismo tiempo que avisa al comprador de que su artículo ha llegado a la misma. Además de poder rastrear el pedido de la forma tradicional, al concluir la entrega en las taquillas mencionadas, el comprador puede recoger el artículo comprado (self service) por medio de una contraseña que el vendedor envía al comprador de forma electrónica.
Estas taquillas de recogida pueden ser instaladas en diferentes puntos de la ciudad o dentro de tiendas de conveniencia, lo que permite aprovechar la dispersión que tengan en el país y mejorar la experiencia de entrega.
Las operaciones del comercio electrónico
Sin duda por la complejidad que representan las operaciones del canal e-commerce, sobre todo en lo referente al amplio surtido de pedidos, es posible apoyarse en los 3PL´s que cuenten con experiencia en el ramo. Pero lo más importante, inclusive antes de apoyarse en una tercerización de las operaciones, es definir claramente la estrategia a seguir, desde que se define el arranque hasta la maduración del canal.
Una operación común de comercio electrónico está ubicada en cierta cantidad de artículos que los compradores hacen a través de pedidos. Normalmente el tipo de pedidos que se hacen están entre 1 – 2 líneas por pedido, lo que significa que cada vez que alguien hace un pedido en línea éste contiene de promedio entre uno y dos artículos diferentes, normalmente una pieza por cada artículo. Si ubicamos un arranque de la operación del canal de alrededor de 2.000 pedidos por día, podríamos decir que es completamente manejable y adaptable a la operación actual con sus respectivas diferencias entre canales. Sin embargo, conforme el canal madura, es probable que por cada pedido se soliciten entre 2 y 5 artículos diferentes, y adicionalmente se incremente la cantidad de pedidos por día:
Figura 1
Como podemos observar, el periodo de maduración del canal puede ser tan corto que se vuelva inoperable para algún vendedor, pero también podría ser muy largo, lo cual indicaría que las acciones comerciales no están funcionando adecuadamente.
Además, es poco probable que acertemos con exactitud lo que va a suceder con respecto a dicha maduración, mientras que en una operación tradicional es mucho más probable que lo hagamos. Sin embargo, es perfectamente posible hacer un plan maestro de acción al fijar ciertos parámetros, por ejemplo: cuando el nivel de pedidos por día llegue a cierto nivel, cuando las líneas por pedido sean “x”, etc.
Una alternativa para arrancar una nueva operación de e-commerce podría ser iniciar la operación tercerizada con un 3PL hasta que el canal alcance una maduración determinada, a partir de cuyo momento la operación podría convertirse en propia (ver Figura 2). Otra opción de arranque sería iniciar la operación propia y cuando comience la explosión de la demanda tercerizar la operación con un 3PL para, una vez estabilizada la operación, volver a retomar la operación y hacerla propia (ver Figura 3).
Figura 2
Figura 3
En ambos casos se aprovecha la flexibilidad y adaptabilidad del 3PL para hacer frente a una posible explosión de demanda y se minimiza el riesgo de no ser capaz de surtir los pedidos.
Estos son sólo algunos ejemplos de cómo se pudiera hacer frente a la implantación de una nueva operación de comercio electrónico, sin embargo, es imprescindible llevar a cabo un estudio detallado que tome en cuenta los tipos de productos manejados, el comportamiento de los pedidos para definir las técnicas aplicables para el surtido, la capacidad de las instalaciones actuales y posibles expansiones, la disponibilidad para hacer inversiones, etc., así como evaluar cuál debería ser la estrategia específica a seguir, cuáles deberían ser los detonantes de cada fase de implantación y, en definitiva por lo tanto, cuál deberá ser el plan maestro.
René Lara: lara@miebach.com
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